Besluit  Gemeenteraad

Juridische context

• Het decreet lokaal bestuur van 22 december 2017 en latere wijzigingen, artikels 40 en 41
• Het bestuursdecreet van 7 december 2018
• Het decreet lokaal bestuur van 22 december 2017 en latere wijzigingen, meer bepaald artikels 326 tot en met 341
• Het decreet lokaal bestuur van 22 december 2017 en latere wijzigingen, meer bepaald de artikel 345 en 346 van het decreet van 22 december 2017 over het lokaal bestuur
• Het BVR van 29 januari 2021 tot vaststelling van de voorwaarden voor de schuldovername in het kader van een vrijwillige samenvoeging van gemeenten op 1 januari 2025

Feitelijke context en argumentatie

De Vlaamse regering streeft een schaalvergroting van gemeenten na in de vorm van vrijwillige fusies. Om de maatschappelijke uitdagingen blijvend en kwalitatief het hoofd te bieden willen Wingene en Ruiselede gezamenlijk een slagkrachtige gemeente vormen die vandaag maar ook in de toekomst een meer efficiënte en kwaliteitsvolle dienstverlening aan burgers, bedrijven en verenigingen kan verzorgen. De bestuurlijke en maatschappelijke uitdagingen waar de lokale besturen komen voor te staan zijn vandaag niet gering.

Steeds meer (complexe) taken en bevoegdheden impacteren het lokaal niveau (digitalisering, klimaatverandering, lokaal gezondheidsbeleid, organisatie van buitenschoolse kinderopvang, maar ook onvoorziene gebeurtenissen zoals de coronapandemie en de oorlog in Oekraïne). Het lokaal niveau wordt het eerste bestuursniveau in het bieden van oplossingen. De personele, beleidsmatige, financiële en operationele druk op de lokale besturen neemt hierdoor dagelijks toe.

De intentie om de gemeente Ruiselede en de gemeente Wingene samen te voegen, is dan ook ontstaan na het jarenlang aanvoelen dat de bestuurskracht tekort schiet om de steeds groeiende uitdagingen duurzaam aan te kunnen. Beide gemeenten ervaren al jaren een succesvolle samenwerking en delen dezelfde identiteit en typologie. Deze gemeente is nu al een gekende en vertrouwde partner en er is de overtuiging dat er een duurzaam ‘huwelijk’ uitgebouwd kan worden.

De keuze voor deze fusie is gebouwd op vier onderstaande pijlers:

1. Deze keuze is een bewuste, eigen en doordachte keuze: keuze voor geschikte en gekende partner die we vertrouwen en waarmee we een duurzaam huwelijk kunnen uitbouwen. Het vrijwillig karakter van de fusie is gegrepen en we achten het belangrijk om zelf onze partner te selecteren met passend DNA.
2. DNA en identiteit: Partner die toelaat identiteit te behouden en soortgelijke identiteit deelt (gelijkaardige typologie, beide landelijke gemeenten, soortgelijke omgevingsfactoren en gelijke uitdagingen,…).
3. Reeds sterk partnerschap tussen Wingene & Ruiselede: Beide besturen werken succesvol samen en kennen een sterke verwevenheid via intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (PZ Regio Tielt, IGS Woonwinkel Regio Tielt, Hulpverleningszone Midwest, DVV Midwest, IGS Huis van het Kind,…).
4. Efficiëntie en slagkracht in beleid en beheer: De fusie verhoogt de slagkracht of capaciteit van de besturen. In dit kader werd een rapport opgemaakt waarin deze slagkracht of capaciteit verder in kaart werd gebracht en onderzocht (cfr. supra en bijlage).

Na gesprekken tussen beide colleges en een duidelijke wens van beide kanten om in een fusietraject te stappen, maakten op 25 april 2022 de burgemeesters van Wingene en Ruiselede hun fusieplannen bekend. Op 1 januari 2025 willen beide gemeenten voortaan één nieuwe fusiegemeente vormen. Een gemeente van 20.285 inwoners met een grondgebied van 98km² bestaande uit 3 deelgemeenten (Wingene, Zwevezele en Ruiselede) en 9 kernen. 

Bestuurskrachtanalyse
In zitting van het college van burgemeester en schepenen van 21 april 2022 werd beslist om een bestuurskrachtanalyse te lopen die de bestuurskracht van huidige gemeenten in kaart brengt en die de potentiële bestuurskracht onderzoekt van de nieuw te vormen gemeente. In voorbereiding van de principiële en de definitieve beslissing tot fusie werd dan ook een extern adviesbureau (CC Consult/Probis) belast met het in kaart brengen van deze individuele en gezamenlijke bestuurskracht, dit op basis van uitgebreid kwantitatief én kwalitatief onderzoek (documenten, data-analyse, individuele gesprekken en werksessies MAT, CBS).

In deze bestuurskrachtanalyse van het lokaal bestuur Ruiselede werd nagegaan of Ruiselede het vermogen heeft, meer specifiek ambtelijke, politieke, operationele en financiële capaciteit heeft, om als bestuur de gewenste maatschappelijke ontwikkelingen en bijhorende effecten te realiseren en om dienstverlening en taken goed uit te voeren.

Op vlak van ambtelijke capaciteit vertoont Ruiselede hoofdzakelijk negatieve punten. Hoewel er de voorbije jaren diverse initiatieven werden genomen legt deze beperkte ambtelijke capaciteit een continue druk op de organisatie en beperkt de organisatie in haar slagkracht:

• De organisatie kent een personeelsbezetting die structureel veel lager ligt dan de gemiddelden in vergelijkbare besturen. Zowel de lijndiensten (focus op burger) als de ondersteunende diensten (back office diensten) staan hierdoor onder grote druk.
• In Ruiselede vinden we diverse diensten/functies waar de benodigde bezetting afwezig is en/of back-up of specialisatie ontbreekt. Dit impacteert de kwaliteit, continuïteit, efficiëntie, crisisbestendigheid, innovatie en resultaatgerichtheid op negatieve manier.
• Het is moeilijk voldoende expertise aan te werven binnen hogere niveaus en technische profielen (zoals ruimtelijke profielen, deskundigen ICT, boekhouding, burgerlijke stand, etc.), maar ook om zich te profileren als aantrekkelijke werkgever staat Ruiselede onder druk. De omvang van de organisatie zorgt voor beperkte tot geen doorgroeimogelijkheden.
• De leidinggevenden moeten vanwege de beperkte personeelsbezetting te veel operationeel actief zijn en hebben hierdoor beperkte tijd om strategisch en tactisch te denken en handelen. De leidinggevenden treden voornamelijk op als experten en hebben onvoldoende ruimte voor managementtaken en opnemen van leiding.
• Binnen de organisatie ontbreekt een echte personeels-/HR-manager om een personeelsbeleid uit te bouwen.

Er is een significant verband tussen de risico’s verbonden aan de ambtelijke capaciteit en de operationele capaciteit. Hoewel er de voorbije jaren heel wat initiatieven (digitalisering, dienstverlening,..) genomen werden slaagt de organisatie er moeilijk in om een meer professionele werking en organisatie op poten te zetten, dit omwille van het ontbreken aan mankracht en benodigde competenties. Ruiselede heeft ook op vlak van operationele capaciteit diverse werkpunten:

• Er dient steeds meer beroep gedaan te worden op externe dienstverlening en advisering.
• De organisatie slaagt nog maar net in het uitvoeren van de wettelijke taken en geeft aan dat de juridische en inhoudelijke kwaliteit van dossiers en projecten vaak onder druk staat. Extra projecten of complexe beleidsmatige uitdagingen zijn vaak moeilijker of niet te realiseren.
• Het managementteam van Ruiselede is genoodzaakt om operationeel en hierdoor te weinig strategisch te denken en handelen. Gelet op de beperkte personeelsbezetting en operationele taaklast dient men noodgedwongen meerdere rollen op te nemen en op dagelijkse basis branden te blussen waardoor zij onvoldoende hun strategische rol en managementrol kunnen vervullen. Hierdoor komen ook kwaliteit en efficiëntie onder druk.
• Ruiselede werkt zeer beperkt aan een systeem van organisatiebeheersing, het uittekenen en optimaliseren van processen is beperkt en zeer ad hoc. Al werden wel stappen vooruit gezet (kader ontwikkeld, analyse, rapportering, ..).
• Het dienstverleningsmodel van Ruiselede werd bijgestuurd (met herschikking van burelen en dienstverlening met het oprichten van een onthaalbalie) maar voldoet niet aan hedendaagse verwachtingen op vlak van front en backoffice scheiding. Het bestuur zet wel maximaal in op werken op afspraak, niettemin moeten we hier wel opmerken dat de inwoners tevreden zijn over de huidige dienstverlening. Ruiselede werkt aan digitalisering, maar wil de deur openhouden voor de niet-digitale bezoeker. De werking van Ruiselede is door de grootte van het lokaal bestuur echter zeer kwetsbaar gezien de afhankelijkheid van (g)één persoon voor het vormgeven van dienstverlening.
• Het ontbreekt de organisatie vandaag aan capaciteit om op structurele wijze project- en beleidsmatig te werken.
• De voortgang van het meerjarenplan primeert (logischerwijs), maar projecten en initiatieven om de organisatie of werking te verbeteren komen op de achtergrond en worden “ad hoc” uitgerold.

Ook op vlak van politiek-strategische capaciteit botst Ruiselede tegen de limieten van bestuurskracht:

• De organisatie kent een sterke burgernabije vorm van beleidsvoering en dienstverlening. Dit zorgt nog te vaak voor ad hoc beslissingen en beleidskeuzes.
• De organisatie typeert zich nog een stuk door een werking waarbij het CBS operationeel mee in dossiers en uitwerking zit.
• Door de typologie als plattelandsgemeente, met inwoners die vooral buiten de gemeente werken en vertoeven, worden bepaalde behoeften of noden ondervangen door omliggende besturen of dient het bestuur vaak een beroep te doen op externe partners (intergemeentelijke samenwerkingen of private spelers) om het beleid te kunnen realiseren. Anderzijds zien we te Ruiselede grote investeringsnoden op vlak van rioleringen en onderhoud en beheer van het openbaar domein en is ook diverse gemeentelijke infrastructuur aan vernieuwing toe. Samen met het toenemende aantal bevoegdheden en uitdagingen die de hogere overheden overhevelen naar het lokale bestuur legt dit een onhoudbare druk op de organisatie en financiën.
• De strategische capaciteit is sterk gelinkt aan ambtelijke capaciteit, waarbij in Ruiselede de mankracht ontbreekt om beleid uit te voeren. Gezien de beperkte bezetting van sommige diensten, is de uitrol van het beleid van Ruiselede kwetsbaar. Binnen de organisatie ontbreekt het vaak aan personeelscapaciteit en kennis om voldoende beleidsmatig, strategisch en visionair te werken. De strategische focus ligt vnl. op de legislatuur en minder op de lange termijn.

Voor de inschatting van de financiële capaciteit wordt verwezen naar de nota van de financieel directeurs van beide gemeenten (zie bijlage). Voor Ruiselede geldt het navolgende:

• Ruiselede heeft een matig sterke liquiditeitspositie maar een heel beperkt structureel overschot.
• Ruiselede heeft een zeer lage schuldgraad (schulden / totale bezittingen).
• Ruiselede heeft een zeer sterke solvabiliteit (netto-actief / totale bezittingen).
• Het economisch resultaat t.a.v. werkingsopbrengsten is goed.
• Ruiselede is in staat om een gezond financieel beleid te voeren en een strategische werking te realiseren.
• Ruiselede slaagt erin om financiële ruimte te creëren voor nieuw beleid. Binnen het huidig meerjarenplan worden echter de beschikbare middelen opgebruikt, en worden nieuwe leningen aangegaan, waardoor de financiële ruimte voor de komende legislatuur beperkter zal zijn.
• Ruiselede maakt financiële afwegingen wanneer een keuze moet gemaakt worden tussen taken uitbesteden of in eigen beheer uitvoeren. (bv. bij de keuze om gezins- en thuiszorg over te dragen aan een externe partner).

Samengevat kan aldus gesteld worden dat uit het rapport blijkt dat Ruiselede niet kan aantonen bestuurskrachtig of voldoende capaciteit te tonen binnen de schaal van hun eigen gemeente en botst tegen alle grenzen van bestuurskracht. De bestuurskracht staat onder druk op vlak van de ambtelijke capaciteit, met een structurele personele onderbezetting van nagenoeg alle diensten en het hierdoor ontbreken van beleidsmatige, projectmatige en inhoudelijke competenties en expertises. De ambtelijke capaciteit impacteert de strategische capaciteit (beleidsmatig en projectmatig uitdagingen het hoofd blijven bieden) en operationele capaciteit (interne professionalisering zoals digitalisering en projectmatig werken, is beperkt) en maakt Ruiselede kwetsbaar en niet in staat om op lange termijn de uitdagingen het hoofd te blijven bieden. Ruiselede is op het ogenblik van de analyse een financieel gezonde gemeente, maar de financiële ruimte zal naar de toekomst beperkt zijn om een slagkrachtige gemeente te behouden en uit te bouwen.

Een fusie van Wingene en Ruiselede is sowieso wenselijk want de balans tussen capaciteit en opdracht zal almaar brozer worden en onvermijdelijk ook de bestuurskracht beïnvloeden. Ambtelijke capaciteit zal niet afdoende zijn om de opdracht te blijven uitvoeren. Dit zal zich vertalen naar een beperktere bestuurskracht op operationele en politieke capaciteit. Wat betreft financiële capaciteit: op korte en middellange termijn zijn geen problemen zolang doordachte en onderbouwde financiële beslissingen genomen blijven worden. Echter, wanneer de operationele en ambtelijke capaciteit onvoldoende sterk zijn, zal de financiële capaciteit worden aangetast. De gemeente Ruiselede zal botsen op haar limieten en loopt heel wat risico’s wanneer niet wordt gewerkt aan een versterking van de bestuurskracht en vooral de ambtelijke en operationele capaciteit.

Bij een fusie met Wingene blijven de inwoners in een gemeente wonen waarbij de landelijke identiteit, inclusief een sterk verenigingsleven,…aanwezig blijft en wordt aangemoedigd. Er kan een groter geïntegreerd beschikbaar aanbod aan infrastructuur en vrijetijdsinitiatieven ontstaan. Het bestuur kan nog beter inspelen op nieuwe evoluties en de burger, ondernemingen en verenigingen kunnen nog beter bijgestaan worden. De keuze van beide besturen voor elkaar is dan ook gebaseerd op diverse kansen en voordelen die de voorbije jaren gedetecteerd werden. De fusie is ook minder ingrijpend omwille van de reeds bestaande gebiedsindelingen en samenwerkingsverbanden zoals de politiezone, de hulpverleningszone en provinciegrenzen. De inwoners kunnen deel uitmaken van een gemeente die niet enkel de huidige maar ook de toekomstige uitdagingen kan bolwerken op een kwalitatieve en performante manier.

Uit dit rapport blijkt daarnaast dat de bestuurskracht van beide gemeenten er met deze fusie op vooruitgaat. Er kan niet gesproken worden van een gigantische versterking maar er is sprake van vooruitgang en geen stilstand. Voor alle diensten en bijhorende dienstverlening geldt dat de fusie een beter scenario is dan de individuele gemeenten behouden. De bestuurskracht kan groeien en een positief effect hebben op de ambtelijke capaciteit. De operationele capaciteit kan dankzij de fusie ook versterken wanneer de interne professionalisering verder uitgebouwd kan worden. De ambtelijke capaciteitsversterking evenals het vermijden van dubbele investeringskost (schaaloptimalisaties) zal dit in de hand werken. Meer personele middelen en operationele capaciteit zullen een positieve impact hebben op de strategische capaciteit.

Bij de fusie krijgt de nieuwe gemeente een ‘fusiebonus’ van 4.000.000 Euro. Deze fusiebonus dient echter om de transitiekosten en de structurele kosten te financieren. Met de fusie is het ook mogelijk schaalvoordelen op (middel) lange termijn te genereren. Er dient echter te worden opgemerkt dat de oppervlakte van het grondgebied niet steeds toelaat de schaalvoordelen te maximaliseren. De grote hoeveelheid aan openbare ruimte kenmerkt beide besturen, maar brengt in het fusieverhaal ook enkele uitdagingen met zich mee: Het centraliseren van faciliteiten en voorzieningen is niet steeds haalbaar in het kader van bereikbaarheid en nabijheid. Er zullen gerichte beleidskeuzes gemaakt moeten worden die een evenwicht vinden tussen het versterken en behouden van de deelgemeenten en parochies en het optimaliseren van de schaalvoordelen van het fusiebestuur.

Volksraadpleging 27 november 2022
Kort na de fusie-aankondiging gaven enkele Ruiseledenaren aan dat ze voor deze beslissing een volksraadpleging wilden organiseren. Er werd door hen een verzoekschrift tot volksraadpleging ingediend samen met een gemotiveerde nota. Dit verzoek werd ondersteund door 1437 handtekeningen van inwoners en voldeed zo aan de minimale voorwaarden om een gemeentelijke volksraadpleging te houden. In zitting van 20 oktober 2022 besliste de gemeenteraad van Ruiselede dan ook om een volksraadpleging te organiseren.

Voorafgaand aan de volksraadpleging werden door de gemeenten Wingene en Ruiselede 5 infoavonden georganiseerd (van 21 november tot en met 25 november) in Ruiselede centrum, Kruiskerke, Doomkerke, Wingene en Zwevezele. Er werd een gezamenlijke fusiewebsite uitgebouwd (https://www.fusiewingeneruiselede.be), fusienieuwsbrief opgemaakt en een fusiekrant verspreid in alle brievenbussen van Wingene en Ruiselede.

De volksraadpleging is doorgegaan op zondag 27 november 2022 tussen 8.00 uur en 13.00 uur. De inwoners die aan de voorwaarden voldeden om hun stem uit te brengen, werden uitgenodigd om dit te doen. Er namen 1917 inwoners deel aan de volksraadpleging. De drempel van 20% van het totaal aantal inwoners (d.i. 1.099) werd gehaald. Aangezien de drempel van 20% van de inwoners werd behaald, werd door het telbureau overgegaan tot het tellen van de stemmen. Uit de resultaten blijkt dat 1752 NEEN stemden, 139 personen stemden JA en 25 personen stemden blanco of ongeldig. De resultaten van de volksraadpleging zijn niet-bindend.

Het college van burgemeester en schepenen is van oordeel:
Volgens de initiatiefnemers van de petitie en het referendum is niet de fusie, noch de keuze voor Wingene de reden voor de volksraadpleging maar wel het ongenoegen over de manier waarop het fusieplan tot stand kwam en gecommuniceerd werd.
De resultaten van de volksraadpleging leiden dan ook bij reflectie tot verschillende interpretaties van de nee-stemmen. Was de vraag van de volksraadpleging wel de juiste? Is men tegen een fusie tout court, omdat emoties overheersen op inhoudelijkheid? Is men tegen de wijze waarop de fusieplannen zijn tot stand gekomen? Is men tegen een fusie met Wingene? Of zijn er nog andere redenen die te herleiden zijn tot de politieke verdeeldheid in Ruiselede, die soms verstikkend werkt? Er wordt echter vastgesteld dat aan de ontstane discussie geen nuances worden aangebracht en dat het emotionele debat primeert op het inhoudelijke en bestuurskrachtige. Na meer dan 20 jaar welgemeend en goed bestuur, waarmee Ruiselede mooi en financieel gezond bleef, wordt nu gekozen voor deze doorgedreven vorm van samenwerking met Wingene. Zonder de Ruiseleedse identiteit te verliezen, zonder opgeslorpt te worden in een te groot geheel kan er door deze samenwerking met het gelijkwaardige Wingene, verdergegaan worden om de gemeente Ruiselede als kleine gemeente te handhaven. Er wordt verwacht dat, als er grotere fusies zullen opgelegd worden, Ruiselede niet meer ‘het kleinste broertje’ zal zijn om mee te stappen in een verder fusieverhaal.
Toch valt het signaal van de burger niet te miskennen en er is het besef dat er meer nood is aan duidelijkere communicatie en participatie en dat dit anders aangepakt had kunnen worden. Het bevragen van de inwoners welke keuze men opteert, zou echter leiden tot een diffuus antwoord, dit toonde een eerdere enquête van Respect reeds aan. Bovendien is het belangrijk om tijdig de principiële beslissing te nemen en de snelheid in het traject te houden. Er rest echter nog een lange tijd tussen een principiële en definitieve beslissing tot fusie. Deze tijd zal dan ook gebruikt worden om een participatietraject uit te werken met een zo ruim mogelijk middenveld, met het verenigingsleven, met de sportverenigingen… Er wordt verwacht dat dit zal leiden tot een nieuwe dynamiek en versterkte identiteit van Ruiselede.

Principiële beslissing tot samenvoeging en verder verloop
Op basis van bovenstaande argumentatie werd vanuit het college van burgemeester en schepenen de opdracht gegeven om de principiële beslissing tot vrijwillige samenvoeging met de gemeente Wingene aan de gemeenteraad voor te leggen.

Artikel 345 van het Decreet Lokaal Bestuur bepaalt dat de gemeenteraden met een gemotiveerde principiële beslissing hun gezamenlijke intentie tot samenvoeging kenbaar maken aan de Vlaamse Regering. De voormelde beslissing bevat ook de beoogde datum van samenvoeging. Een samenvoeging van 2 gemeenten houdt automatisch ook een samenvoeging van de OCMW’s in. Een aparte beslissing voor de samenvoeging van de OCMW’s is dan ook niet nodig. Gemeenten mogen zelf bepalen welke gegevens noodzakelijk zijn om een principiële beslissing te nemen. Dat behoort tot hun lokale autonomie, maar ze dienen wel een algemeen overzicht te maken van hoe de organisatie er nu voor staat. Voor dit overzicht wordt verwezen naar de hierboven vermelde bestuurskrachtanalyse (die in bijlage is toegevoegd).

De samenvoeging moet verder administratief worden uitgewerkt in de loop van 2023 met het oog op een goedkeuring van het definitieve gezamenlijke voorstel tot samenvoeging door de gemeenteraden en indiening van dit voorstel bij de Vlaamse Regering uiterlijk op 31 december 2023.

De integratie tot één gemeente moet op verschillende vlakken immers ambtelijk worden voorbereid: strategisch kader, dienstverleningsmodel, organisatiemodel, personeelsbeleid en rechtspositieregeling, samenwerkingsverbanden, beleidsthema’s, huisvesting en materiële activa, en ICT en communicatie.

Een aantal vragen of bezorgdheden werden de voorbije maanden reeds beantwoord en zijn te vinden op de website www.fusiewingeneruiselede.be. De bevoegdheid om bindende beslissingen te nemen ligt bij de nieuwe gemeente. Voorafgaand aan de start van de nieuwe gemeente kunnen enkel voorbereidende handelingen ondernomen worden.

Vanaf de principiële beslissing tot samenvoeging kunnen de raden in onderling overleg beslissen om een transitiemanager aan te duiden naast de algemeen directeur-coördinator en de financieel directeur-coördinator. Vanaf de principiële beslissing tot samenvoeging wijzen de gemeenteraden in onderling overleg één van de algemeen directeurs aan die optreedt als algemeen directeur-coördinator die de opdrachten uitvoert die hem worden toegewezen in het decreet lokaal bestuur. Als geen transitiemanager wordt aangewezen, begeleidt hij eveneens de samenvoegingsoperatie op ambtelijk niveau. De algemeen directeur van de andere betrokken gemeenten staan hem daarin bij.

Vanaf de principiële beslissing tot samenvoeging wijzen de gemeenteraden in onderling overleg één van de financieel directeurs aan die optreedt als financieel directeur-coördinator die de opdrachten uitvoert die hem worden toegewezen in het decreet lokaal bestuur. Als geen transitiemanager wordt aangewezen, begeleidt hij eveneens de samenvoegingsoperatie op ambtelijk niveau voor de coördinatie van de financiële aspecten van de samenvoeging. De financieel directeur van de andere betrokken gemeenten staan hem daarin bij.

Naast het aanduiden van de desgevallend transitiemanager en de algemeen/financieel directeur-coördinatoren kunnen beide gemeenten vanaf de principiële beslissing ook beheersovereenkomsten sluiten om voor bepaalde functies beroep te doen op elkaars personeelsleden.

Uit de thema-audit van Audit Vlaanderen omtrent fusietrajecten blijkt tenslotte duidelijk dat voldoende capaciteit voorhanden moet zijn. Zo gaven besturen mee om tijdelijk extra ondersteuning te voorzien om het fusieproject (administratief) te ondersteunen vooral op vlak van HR, communicatie en ICT. Alle fusiebesturen gaven verder aan dat een goede interne communicatie belangrijk is om gedragenheid en betrokkenheid voor de fusie te creëren. Op die manier kunnen de medewerkers het intern ambassadeurschap opnemen. Een goed afgestemde boodschap die gelijktijdig in de pre-fusiebesturen wordt gecommuniceerd, vermindert de kans op ‘ruis’ en verschillende interpretaties bij de personeelsleden. Binnen het fusieproject dient ruimte gemaakt te worden voor een change-aanpak die bezorgdheden, vragen en weerstand kan opvangen. Wanneer personeelsleden ambassadeurs dienen te worden van de verandering, dan is het belangrijk ze actief te betrekken in het traject.

Hierbij is nood aan het investeren in externe expertise en onafhankelijke procesbegeleiding waarbij bestaande ervaring en kennis maximaal benut kunnen worden. Voor de begeleiding van dit immense veranderingstraject werd daarom op zoek gegaan naar een externe partner om beide gemeenten hierin te begeleiden. In zitting van 15 september 2022 besliste het college van burgemeester en schepenen van Ruiselede om hiervoor beroep te doen op Ernst & Young.

Van de externe partner wordt hierbij verwacht dat deze gedurende het volledig fusietraject de rol opneemt van PMO-begeleider (Programma Management Office). Hierbij zijn 4 rollen weggelegd voor de PMO-begeleider:

• Optreden als klankbord en adviseur en leiderschap van de organisatie ondersteunen op vlak van ambitie, risico’s, strategie en installeren van de programmastructuur.
• Faciliteren, ondersteunen en begeleiden van het projectteam (en stuurgroep).
• Opvolgen van de werkgroepen van waaruit de operationele transformatie gebeurt en rapporteren over de voortgang.
• Opmaak van (verander)communicatieplan en participatie-aanpak.

In de opdrachtomschrijving wordt een fusietraject vermeld bestaande uit drie belangrijke fasen (voorbereiding-ontwerp-implementatie) verspreid over de periode 2023-2025. Van de externe partner wordt daarnaast o.a. ook flexibiliteit verwacht en dat deze toelaat dat voor diepgaande analyse en uitwerking van werven en thema’s interne capaciteit wordt ingezet ofwel wordt samengewerkt met nog een andere externe partner(s) gedurende het gehele traject.

Er zal een projectstructuur worden uitgewerkt op maat van dit fusietraject. De (invulling van de) finale overlegstructuur wordt vastgelegd tijdens de opstartvergadering. Een projectstructuur waar informatie en kennis vlot overgedragen wordt is cruciaal om voortgang te boeken en tot beslissingen over te gaan. Van bij aanvang zal een eenvoudige projectstructuur opgezet worden. In het voorstel van de externe partner EY is voorzien dat de projectstructuur bestaat uit: (1) stuurgroep, (2) projectteam, (3) werkgroepen (visie, strategie, beleid, communicatie, participatie, personeel en organisatie, dienstverlening,…) en (4) formele beslissingsfora (CBS, VB, GR, OR, MAT).

Het staat vast dat er in 2023 en 2024 sowieso een participatietraject zal worden afgelegd waarbij iedereen heel nauw zal betrokken worden: burgers, verenigingen, adviesraden, belangengroepen, …